山厚水清 • 张海军

精益生产的基石：QC活动小组 7-7

jason_zhang — Fri, 22 Aug 2008 01:46:00 GMT

第五章创新型课题的活动程序及活动成果

一、“创新型”课题活动程序

（一）“创新型”定义：

“创新型”课题是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。

（二）“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别:

项目	问题解决型	创新型
立题	在原来的基础上改进、提高	从未有过的事情
现状	要把现状调查分析清楚	无现状调查，而是研究创新的切入点。
设定目标	在原来的基础上，上升一个新的台阶。	完全是新的要求
原因分析	针对存在的问题症结分析原因，找出主要问题。	不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案。
决策的依据	用数据说话	评价、比较、选择（有数据时也要用数据）
应用工具	以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅。	以非数据分析工具为主

二、“创新型”课题的活动开展及成果报告整理

（一）选择课题

1. 切入点：

Ø 开发、研制新产品；

Ø 新服务项目；

Ø 新业务；

Ø 新方法；

2. 发动小组全员提出若干选题

3. 选择共同认可的课题

（二）设定目标

1. 目标尽可能量化

2. 目标可能不止不一个

（三）提出各种方案，并确定最佳方案

1. 运用头脑风暴法集体创造思维，提出可能达到预定目标的各种途径；

2. 用亲和图整理成若干相对独立的方案；

3. 对各方案进行综合分析、评价；必要时进行试验；

4. 选出最优方案；

（四）制定对策表

1. 最优方案具体化：

2. 流程图；

3. PDPC法(预测每一步可能遇到的问题及对策)；

4. 手段措施型系统图(树图)；

5. 箭条图(网络图)；

6. 设计对策表：5W1H原则；

（五）按对策表实施

1. 试验可能较多，记录好试验数据；

2. 按对策表实施未达小目标：补充措施；

3. 适当穿插学习活动；

（六）确认效果

1. 检查小组目标是否实现；

2. 不要求计算经济效益；

（七）标准化

1. 技术文件：设计图纸、工艺规程等；

2. 管理文件：

编后：QC活动小组获奖的“诗外”功夫

追求QC活动的经济和社会效益是QC活动的目的，追求QC活动的过程卓越是QC活动的灵魂。同时，追求QC活动记录完备是QC小组活动获奖的证据和脸面，追求QC成果发布的现场效果和思路的新颖，是QC获奖必不可少的铺垫，就像我们的软件销售讲标一样。

1997年新飞电器门体QC小组和箱体QC小组之所以能获奖，除了效益明显，过程卓越、QC活动记录完整等严格符合评定标准外，在现场发布上，我们首次在全国的QC发布会上采用计算机投影及PPT讲解，也为成果发布增色不少，使评委感到我们QC发布质量的魅力品质。同理1996年，我们还有一个门封QC小组获奖，经济效益每年只有几万元，确实很小。但是其追求过程卓越的精神和两朵金花发布现场配合的天衣无缝，使评委叹为观止，“从你们现场发布追求完美的态度和风格，也能断定，你们QC活动小组的功底，山不在高，有仙则灵。”这是一个关键评委当时的评价。“兵无常势”，“功夫在诗外”。QC如此，软件销售何尝不是如此。真心与大家共勉！

精益生产的基石：QC活动小组 7-6

jason_zhang — Fri, 22 Aug 2008 01:43:00 GMT

第四章　“问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术

七、按对策实施

（一）方法：

1. 按“对策表”逐一实施对策

2. 各对策按其“措施”栏目逐一实施措施

3. 每条对策实施完成后要立即收集数据分析，检查其小目标是否实现

Ø 收集数据

Ø 运用统计技术整理、分析、解释和作出推断性结论（调查表、分层法、折线图、饼分图、排列图、直方图、控制图、假设检验、参数估计等）

4. 如未达对策的小目标，要评价措施的有效性，必要时要修订对策。

5. 每条对策实施后，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。

（二）要求：

1. 体现活动小组的全员性、创造性及努力程度；

2. 体现小组的特点、课题的特点。

3. 少用文字，多用图表，图文并茂。

4. 此阶段是改进的实质性阶段，各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。

（三）注意问题：

1. 不应是对策表的搬家、翻版；

2. 按对策表实施

3. 重点突出

4. 不应涉及企业的技术机密

（四）对策与实施过程常用方法：

1. 主要是专业技术；

2. 同时，应借助统计技术使专业技术得到更好的发挥。

工具9　流程图

定义：就是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程）的步骤用图的形式表示出来。

作用：描述现有过程；设计新的过程；改进过程。

流程图使用的标志：

流程图的作图程序：

1. 描述某一现有过程

Ø 判别该过程的开始和结束；

Ø 观察从开始到结束的整个过程；

Ø 确定该过程的程序（输入、活动、判断、决定、输出）；

Ø 画出表示该过程的流程草图；

Ø 与该过程中的有关人员共同评审该草图；

Ø 根据评审结果改进草图；

Ø 对比实际过程验证改进后的草图；

Ø 注明日期，以备将来使用和参考；

2. 设计新过程的流程图

Ø 确定该过程的开始和结束；

Ø 将过程的步骤具体化（输入、活动、判断、决定、输出）；

Ø 确定该过程的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）；

Ø 绘制该过程的流程草图；

Ø 与将要参与该过程的有关人员一起评审流程草图；

Ø 根据评审结果改进流程图；

Ø 注明日期，以备将来使用和参考；

工具10　过程决策程序图法 （PDPC法）

定义：把实现某一事物理想目的的过程中可能要发生的各种问题，事先推想出能够得到的各种结果，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的的方法，叫过程决策程序图法。

基本形式：

特点

1. 充分的预测性

2. 动态的随机应变性

用途：主要用来解决具有不确定性和未知领域的问题

PDPC法的思考方法

1. 第一阶段：计划阶段

对所要解决的问题，根据已有的经验，积累的资料、技术条件和客观因素等，无遗漏地提出所设想的解决问题的程序，并对每一步都进行详细的分析研究，拟出解决的措施。

2. 第二阶段：应变阶段

Ø 在执行计划过程中，可能出现原来未预想到的情况；

² 当遇到潜在问题时

² 在第一阶段未必能把所有情况都估计到，未观测到的问题会随着计划的进展而出现。

² 获得新的情报信息

Ø 研究新情况，补充新的措施系列。

PDPC法的形式及应用

1. 逐次展开型

2. 强制连接型

Ø 说明：从多方面强制性的设想初始状态和可能发生的最终状态，以及不希望出现的状态，然后从各个角度估计从初始状态至不希望出现状态的可能途径，从而预先采取措施，防止不良状态的出现。

Ø 强制连接型PDPC模型图

（五）对策实施小结

1. 按对策表的要求逐一实施；

2. 每条对策完成后要立即确认其效果；如未达到小目标要求，则要修正对策，并再实施；

3. 除确认对策实施效果外，还须对安全、质量、管理、成本等方面是有影响进行核查。如有影响应进行评估，以便进一步采取措施；

4. 体现活动小组的特点、全员性、创造性及努力程度；

5. 少用文字，多用图表，图文并茂；

6. 各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析；

7. 实施阶段主要运用专业技术，并借助统计技术使专业技术得到更好发挥；

八、效果检查

（一）检查内容：

1. 把实施后的数据与实施前的“现状”比较

2. 与目标值比较

3. 意外收获

4. 经济效益

5. 无形效益

（二）如何进行效果检查

1. 与小组设定的课题目标进行对比

Ø 收集全部对策实施完成后的有关数据进行统计分析。

Ø 运用工具：

² 数据分析工具：调查表、分层法、控制图、直方图、过程能力指数、假设检验、参数估计等；

² 直观表达工具：折线图、柱形图、饼分图、雷达图；

Ø 未达到小组预定目标的原因：

² 对策不能使要因受控；

² 主观推测要因，漏判了真正的要因；

² 原因分析未展示问题的全貌；

² 原因分析深度不够；

2. 对策实施前的现状对比

Ø 对症结解决的情况进行调查；

Ø 检查方式及应用工具；

Ø 采用与“现状调查”相应的形式、工具；

3. 效益的计算

Ø 经济效益

² 不以经济效益论成果水平；

² 计算经济效益必须客观、实事求是：

ü 只计算活动期（含巩固期）内产生的效益；

ü 减去QC活动投入的费用；

Ø 社会效益

² 环境保护；

² 消除安全隐患；

² 精神文明：树立良好的社会风气、道德风尚等；

（三）“效果检查”小结

1. 与课题目标进行比较，如未达到，要重新检查过程活动情况，分析未达到的原因，重新制订对策并实施；

2. 与“现状”进行对比，检查症结解决的程度，以评价对策的有效性；

3. 检查有否副作用，或不完善之处，以便立即进行改善；

4. 计算经济效益要实事求是；

5. 一些公益事业的小组要更多总结社会效益；

九、制定巩固措施

（一）怎样制订巩固措施

1. 把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准，

Ø 有效措施：

² 对策表中纳入并已实施；

² 非一次有效措施；

Ø 有效措施横向展开：在某一过程中有效的措施在其他过程也可能适用，需把有效的措施展开到其他适用的过程，可取得更大绩效；

Ø 任何质量问题的产生都与QMS的缺陷有关；

2. 定制、修订标准必须按规定程序向标准的主管部门申报，经批准后执行。

（二）效果的巩固

1. 经修订并经批准的新标准必须正确执行

2. 巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好水平上。

十、总结和下一步打算

（一）总结

1. 专业技术方面；

2. 管理技术方面；

3. 小组综合素质方面：

4. 质量意识（含安全、环保、成本、效率等）的提高；

5. 问题意识、改进意识的提高；

6. 分析问题与解决问题能力的提高；

7. QC方法、工具的掌握；

8. 团队精神、协作意识的增强；

9. 工作干劲和热情的高涨；

10. 创新精神和能力的增强；

（二）下一步打算

1. 关键的少数问题（症结）已解决，原来的次要问题已上升为主要问题，把它作为下次活动的课题；

2. 初选课题时提出若干课题，本次选择的课题已解决，在其余课题中找出适合小组解决的课题；

3. 再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取；

精益生产的基石：QC活动小组 7-5

jason_zhang — Fri, 22 Aug 2008 01:40:00 GMT

第四章　“问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术

四、原因分析

（一）针对什么分析原因：

Ø 综合性课题应针对现状调查找出问题的症结（主要问题、A类问题）分析原因；

Ø 当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。如：解决某塑料制品注塑时顶部充不满的问题

（二）原因分析应用的工具：

Ø 工具4　因果图

Ø 工具5　树图（系统图）

Ø 工具6　关联图

（三）原因分析中应注意的问题

1. 针对现状调查找出的症结（主要问题）分析原因；

2. 原因分析要展示问题的全貌；

3. 原因要展开到可直接采取对策的程度为止；

4. 正确、恰当地选用统计方法；

（四）原因分析的具体做法

因果图、树图、关联图的主要特点与异同

方法名称	适用场合	原因之间的关系	展开层次
因果图	针对单一问题进行分析	原因之间无交叉关系	一般不超过四层
树图	针对单一问题进行分析	原因之间无交叉关系	没有限制
关联图	针对单一问题进行原因分析	原因之间有交叉关系	没有限制
关联图	对两个以上问题一起进行原因分析	部分原因把两个以上的问题纠缠在一起	没有限制

五、确定主要原因

（一）如何确定主要原因

1. 步骤:

Ø 收集所有末端因素　

Ø 剔除不可抗拒因素　

Ø 逐条确认

2. 识别、确认主要原因的方法：

Ø 现场试验：方法类因素

Ø 现场测试、测量：机器、原材料、环境、测量等因素

Ø 现场调查：人员、与人相关的因素

工具7　头脑风暴法 (畅谈法、集思法）

定义：采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想的风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的办法。

作用：

Ø 识别存在的问题

Ø 寻求解决的办法

Ø 识别潜在质量改进的机会

应用程序

1. 准备阶段: ：明确目的，创造氛围

2. 引发和产生创造思维阶段：注意规则。

3. 整理阶段：核实、整理、评价、论证。

工具8：亲和图

定义：亲和图又叫A型图解，是KJ法的一种类型。它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。

用途：常用于归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。

应用步骤：

1. 确定小组的讨论主题。

2. 制作语言资料卡片。

3. 汇总、整理卡片：

Ø 把卡片集中起来随机地放在一起；

Ø 把有关联的卡片归在一组；

Ø 找出或另写一张能代表该组内容的主卡片；

4. 把主卡片放在最上面。

六、制定对策

（一）对策的提出：群策群力，集体创造思维

常用的方法：头脑风暴法、亲和图

（二）评价和选择对策：对每种对策进行综合评价，选出最优对策

综合评价内容：有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性

（三）制定对策计划

1. 策划实现对策（方案）的措施

2. 设定对策的目标

a) 一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。

b) 要求：

Ø 必须设定对策的目标（小目标、分目标）

Ø 小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准。

Ø 目标应尽量量化或能够检查

3. 制订对策表：（按5W1H的原则来制订）

Ø What 对策：针对要因制订

Ø Why　　目标：对策应达到的目标

Ø Who　　负责人：谁负责做

Ø Where　地点：在哪儿做

Ø When　时间：何时完成

Ø How　　措施：实现对策的具体做法

（四）制订对策表常见问题

1. “对策”与“措施”混在一起；

2. 目标值未量化或不可检查，或用抽象的语言作目标；

3. 措施使用抽象的语言，不具体；

4. 未针对每条要因逐条制订对策

（五）小结

精益生产的基石：QC活动小组 7-4

jason_zhang — Fri, 22 Aug 2008 01:36:00 GMT

第四章　“问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术

一、选择课题

（一）课题来源

1. 指令性课题

2. 指导性课题

3. 自选课题

（二）选题内容：

1. 企业的方针、目标，有关指标或中心工作在本部门落实的关键点；

2. 社会要求、顾客需迫切解决的问题；

3. 生产、工作现场的关键或薄弱环节、问题点。

选题指南，选题的切入点：

a) 班组完成上级下达的任务、考核指标的难点。

b) 加强班组管理

c) 长期困扰班组的问题

d) 现场文明性方面

e) 用户反馈、用户抱怨的意见

（三）选题要点

1. 选题宜小不宜大

a) 小：课题具体、短期内可实现，小组力所能及

b) 大：综合性课题，内容庞大复杂，需多部门协作

2. 尽量选择能以特性值表达的课题：

3. 用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。

（四）课题的选定

1. 用“头脑风暴法”提出小组的课题的建议或意见

2. 用“亲和图”归纳成若干可供选择的课题

3. 选择大多数小组成员认同的课题：

a) 用表决法决定

b) 重要度评分决定

c) 用评议、评价的方法来选定

（五）课题名称

1. 要求：

简洁、明确

直接针对所要解决的问题，不抽象。

2. 方式：

　××　　　 ○○○　　 △△

　（怎样）　（要解决的对象）　　　（要解决的问题）

　 (谓语) 　 (定语) (宾语)

动词　　　　　名词／词组　　　　　　名词／词组

例：

降低　多孔集束通信光缆管材　废品率

3. 常见错误

⑴ 课题名称口号式

例: 顾客在我心中　质量在我手中

创精品促效益　　

　　加大营销力度　提高市场占有率

⑵ 手段 + 目的

例：加强设备管理　减少停机故障

⑶课题过大、不具体

例：提高顾客的忠诚度

　　提高顾客满意率

　　提高员工素质

以优质服务创星级窗口

工具1：水平对比法

定义：将过程、产品和服务质量同公认的领先地位竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。

水平对比法的模式：

Ø 内部水平对比

Ø 竞争性水平对比

Ø 功能性水平对比

Ø 一般性水平对比

应用程序

1. 确定对比的项目与目标

2. 确定对比的对象

3. 收集信息

4. 数据分析对比

5. 实施改进

二、现状调查

（一）目的：

1. 把握问题的现状

2. 找出问题的症结所在，为制定目标值提供依据

3. 进行效果检查的原始依据

（二）现状调查流

（三）把握现状的要点

把握现状就是探讨其数据的特征：观察该问题（课题／题目）的数据的离散情况，寻找其特征（特异点、异常点、缺陷）；

时间：应把过去至现在这段期间作为对象来了解（不光是现在，也不光是过去）；

寻找数据的特征需要从各种角度进行分层。

数据的离散是其原因的离散造成的：如果找出数据的特征自然也就知其原因持有同样特征。故把握现状（找出数据的特征）的实质是追查原因的捷径。

（四）收集数据信息的方法

1. 从企业的统计报表中进行调查：

　　产量统计表质量统计报表：

　　安全生产统计表合格率统计表

　　物资消耗统计表不合格品统计表

　　设备停机故障统计表　　一次投入产出合格率统计表

　　单位成本统计表质量成本统计报表

　　劳动生产率统计表　　返工率统计表

2. 到生产现场进行调查：

某些情况下，统计报表还不能真正反映问题的全部情况；

进一步核实问题的现状；

(五) 为什么要找出问题的症结？

1. 必要性：

⑴ 课题往往是一个综合性的问题，牵涉面较广；

⑵ 就课题分析原因，针对性差，不易找到解决问题的切入点；（突破口）

⑶ 针对症结分析原因，能较好地找到解决问题的切入点。

2. 运用工具：找出问题症结的方法

调查表、分层法、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等

简易图表（折线图、柱形图、饼分图等）

工具 2：分层法　　

定义：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。

分层的目的：把错综复杂和杂乱无章的数据加以归类汇总，使之能确切反映客观事实。

分层的标志：

Ø 操作人员

Ø 机器

Ø 作业方法

Ø 原材料、零部件

Ø 时间

Ø 环境

Ø 质量缺陷（缺陷内容、缺陷部位

分层的原则：使同一层次内的数据的波动振幅尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。

工具3 排列图(帕累托图)

定义：它是将质量改进项目从最重要到次要顺序排列而采用的一种图表。

原理：关键的少数和次要的多数

用途：

Ø 重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响

Ø 别质量改进的机会

应用步骤：

1. 选择要进行质量分析的项目

2. 选择用来进行质量分析的度量单位

3. 选择进行质量分析的数据的时间间隔

4. 画横坐标

5. 画纵坐标

6. 在每个项目上作矩形,其高度表示该项目量值.

7. 由左到右累加各项目的量值,作帕累托曲线.

8. 确定最重要的项目

（六）现状调查注意点

1. 抽样要有代表性：

2. 收集与所解决课题有关的数据，要注意客观性、可比性，要有时间约束。

3. 运用适当的统计工具对现状调查的数据要整理、分类、进行分层分析，以找到问题的症结。

4. 不仅要收集已有的数据，更需到现场观察、测量，跟踪取得数据，以掌握问题的实质。

（七）现状调查常见问题:

1. 未交代统计总体、样本或数据来源；

2. 收集数据的时间过长或过短，反映现状的真实性差；

3. 抽样不合理，代表性差；

4. 未对收集的数据进行分层、分类处理或分层不当；

5. 数据分析工具运用不当；

6. 调查的数据只有过去的，无现场跟踪调查的数据，代表性不强。

7. 现状调查的广度和深度不够

（八）现状调查小结

1. 选择具体、针对性强，见效快，能发挥全体组员作用的课题。

2. 可从上级下达任务的难点、现场存在问题、用户反馈、抱怨的意见来选题。

3. 存在多个可选择的课题时，应经全组成员民主协商选择。

4. 课题名称简明扼要、精炼，一目了然。

三、设定目标

（一）目的：

Ø 明确将问题解决到什么程度

Ø 为效果检查提供依据

（二）设定目标的原则

Ø 一致性原则

Ø 单一性原则

Ø 量化原则

Ø 先进性原则

Ø 可行性原则

Ø 民主性原则

（三）设定目标的方法

1. 横向比较：水平对比法

2. 纵向对比

3. 根据现状调查的结果测算

4. 与上级下达的指标（标准）比较

5. 与相近行业或相近专业比较

6. 依据顾客的要求

（四）常见问题

1. 目标与课题不一致

2. 问题解决型课题目标值过多

3. 目标值设定水平不当

4. 自选课题目标值制定无依据或依据不充分

5. 指令性目标值未进行可行性分析或可行性分析不充分

（五）小结

1. 自选课题在通过现状调查把握现状、找到症结后即设定目标。

2. 指令性课题目标，在选定课题之后，立即明确小组目标，然后对目标进行可行性分析。掌握问题现状、找出症结放在目标可行性分析中完成。

3. 设定目标的六原则。

4. 制定目标值的六种方法。